Warum erleben wir in agilen Projekten oft Stillstand statt Fortschritt? 🛑 Dieser kritischen Frage sind wir bei unserem 47. Meetup nachgegangen – ein echtes Highlight bei Hapag-Lloyd!
Gemeinsam mit rund 40 Expert*innen aus 20 Hamburger Konzernen haben wir Tacheles geredet. Ein riesiges Dankeschön an Christian und Jochen für die spontane Einladung und den inspirierenden Rahmen, in dem wir nicht nur Inhalte gewälzt, sondern auch unser 10-jähriges Bestehen gefeiert haben. Unter dem Motto „Agilität im Konzern ist kein Widerspruch“ sind wir seit einem Jahrzehnt aktiv. Warum wir uns pünktlich zum Jubiläum umbenennen und wie wir unsere Zukunft gemeinsam gestalteten wollen, lest ihr hier: [LINK]
Hier jetzt die Erkenntnisse aus den Sessions bei Hapag-Lloyd:
🪤 Die „Epic-Falle“ & falsche Versprechen Teams committen sich oft auf starre Epic-Inhalte und unterschätzen dabei komplexe Abhängigkeiten verstärkt durch KI. Ohne fundierte Dateninterpretation entstehen so unhaltbare Prognosen. Die wahren Ursachen – wie fehlende Skills oder entstehende mangelnde Motivation – bleiben oft im Dunkeln. 👉 Der Hebel: Fokus auf Business Objectives und einen echten Dialog-Prozess statt bloßer Inhalts-Zusagen.
🏢 Management-Misfit: Kompliziert vs. Komplex Häufig wird Agilität bzw. agile Projekte vom Senior Leadership nur als „IT-Maschinenpark“ betrachtet, den man einfach beauftragt. Es mangelt an Komplexitätskompetenz: Viele Entscheider versuchen, komplexe Probleme mit komplizierten, veralteten Methoden zu steuern. Ohne ein Management, das Agilität selbst vorlebt (z. B. durch OKRs), bleibt die Transformation nur Fassade.
⚖️ Strukturelle Konsequenzlosigkeit Wo der Leidensdruck fehlt, wird Agilität zum „offenen Bein, das nicht heilt“. Zu große Führungsspannen, Spezialwissen oder eine jahrzehntelange Betriebszugehörigkeit schützen Einzelne oft vor notwendigen Konsequenzen.
📊 Politik statt Business Impact Fehlen Daten zur tatsächlichen Wertschöpfung, übernimmt die Mikropolitik das Ruder. Der spezifische Effekt eines Teams in der Wertschöpfungskette wird ohne handfeste Daten und Argumente einfach definiert.
🏁 Fazit: Großprojekte stagnieren, wenn Coaches zum wirkungslosen „Feel-Good-Service“ ohne Mandat degradiert werden und das Management die Verantwortung für den kulturellen Wandel schlicht an die Coaches delegiert. Echte Transformation braucht Führungskräfte, die Teil des Prozesses sind, und Coaches auf Augenhöhe.
Wie brecht ihr die Stagnation in euren Projekten auf? Diskutiert gerne mit und schließt euch unserer Community auf LinkedIn an: www.agile-Konzerne.de 👇
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